前1號店CTO創(chuàng)辦的企業(yè)
提到歐電云，外界總是習慣稱之為“前1號店CTO創(chuàng)辦的企業(yè)”，韓軍覺得“這有些尷尬，說明歐電云在市場上傳達出的形象不夠清晰”。
韓軍曾經(jīng)作為創(chuàng)業(yè)團隊的主要成員，擔任了比較購物網(wǎng)站smarter.com的設(shè)計與開發(fā)工作，在3個月內(nèi)將smarter.com做到了美國比較購物網(wǎng)站前5名。他還曾作為51job.com網(wǎng)站的主要負責人，開創(chuàng)了中國招聘網(wǎng)站系統(tǒng)的先河。
但韓軍身上最耀眼的標簽還應(yīng)當數(shù)“前1號店CTO”的身份。韓軍是1號店除董事長于剛、CEO劉峻嶺之外的第一名員工，他從零開始一手打造了1號店的技術(shù)系統(tǒng)。當淘寶和京東還在使用PHP開發(fā)系統(tǒng)平臺時，他便力排眾議選擇了JAVA。這種遠見卓識帶來的震撼在韓軍離開1號店創(chuàng)辦歐電云之后依舊清晰地印在很多人腦海中。
但韓軍不是一個沉溺于過去的人，他還在不斷前行，希望在零售SaaS領(lǐng)域創(chuàng)造新的輝煌。
傳統(tǒng)線下零售“大而不強”
韓軍打造1號店的后臺系統(tǒng)時，電商行業(yè)正如一顆顆冉冉升起的新星，迅速侵蝕著傳統(tǒng)線下零售。如今，線上流量紅利耗盡，電商平臺又高舉“新零售”的大旗，要徹底改造和顛覆傳統(tǒng)線下零售。
零售行業(yè)的兩次重大變革，線下零售始終處于被動地位。雖然線下零售也反擊過，比如大潤發(fā)成立電商平臺飛牛網(wǎng)，但從現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)線下零售已經(jīng)有些潰不成軍，要么賣身了事，要么站隊騰訊、阿里。
過去幾十年中國零售市場發(fā)展太快，導(dǎo)致很多傳統(tǒng)零售商大而不強——規(guī)模很大，但缺乏相應(yīng)的管理能力和精細化運營能力。
韓軍認為，這種情況下，電商的打法和技術(shù)能力對它們來說無異于降維打擊。傳統(tǒng)零售商想要扭轉(zhuǎn)頹勢，除了引進新的技術(shù)，更重要的是要轉(zhuǎn)變思想。
傳統(tǒng)零售商必須搞清楚自己的優(yōu)勢在哪，劣勢在哪，如何借助各方力量揚長避短，而不是盲目地模仿電商的做法。
“開個網(wǎng)店或者開個無人店就是新零售了嗎?不是這樣的。”
過去零售行業(yè)是“坐商”，開店等顧客上門
，但現(xiàn)在無論電商還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都把運營放在非常重要的位置。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)只有記錄功能，不支持運營，歐電云想做的就是為有志于“行商”的傳統(tǒng)零售企業(yè)提供一套完整的數(shù)字化解決方案。
韓軍認為，很多線下零售商對電商企業(yè)的攻勢過于恐慌，其實大可不必。因為從行業(yè)格局來看，電商只占據(jù)了20%左右的市場份額，剩下的80%仍牢牢掌握在線下零售手中。
新零售本質(zhì)上是電商企業(yè)尋找出路的說法
“電商市場經(jīng)過幾年的高速發(fā)展后已經(jīng)漸漸停滯，。新零售是馬云提出來的，該焦慮的是他”，韓軍不忘幽默一把。
線下零售是個碎片化的市場
和線上領(lǐng)域阿里、京東兩家獨大不同，線下零售是一個非常碎片化的市場。要求每個企業(yè)都具備數(shù)字化系統(tǒng)的開發(fā)能力顯然不現(xiàn)實，因此格外需要一個行業(yè)的賦能者，而這正是歐電云努力希望扮演的角色。
作為一家跨平臺電子商務(wù)系統(tǒng)云服務(wù)及解決方案提供商，歐電云以SaaS云服務(wù)的模式，打造了O2O/B2C/B2B智能電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)了“以人為中心”的微渠道體系和“以門店為中心”的O+O體系，涵蓋有B2C、B2B、O+O、直播、微商城、分銷等眾多創(chuàng)新功能。
針對當前O2O線上和線下深度融合不暢的關(guān)鍵痛點，歐電云提出了“O+O”新型理念和產(chǎn)品思路，以門店為中心，來為商家/門店賦能。在此基礎(chǔ)上，歐電云為企業(yè)用戶提供了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品價格/商品管理工具——價格云、專業(yè)化電商數(shù)據(jù)分析工具——跟蹤云、消息觸達工具——消息云、電商營銷管理平臺——營銷云等多個垂直化電商運營產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)可以根據(jù)自己實際的經(jīng)營情況按需使用。
